En tant qu’entrepreneur en série, j’ai appris beaucoup de leçons de choses qui n’ont pas fonctionné. Ces leçons ont ensuite façonné mes idées sur ce qui serait nécessaire pour bâtir une entreprise en démarrage prospère. Lorsque je suis devenu VC, j’ai réalisé que ces mêmes leçons pouvaient être appliquées pour aider à évaluer les nombreuses entreprises que j’allais voir. Si les critères suivants ne sont en aucun cas une garantie de succès ou les seuls critères auxquels vous devriez réfléchir, je pense qu’ils peuvent être très utiles.

Donc, sans ordre particulier, voici une liste de six questions que j’ai appris à poser pour valider mes propres idées de startup, qui façonnent désormais ce que je recherche dans un investissement. J’espère que cette liste vous aidera à valider votre idée:

1. An extraordinary entrepreneur with unique insight

• L’entrepreneur fait-il preuve de la motivation, de l’énergie, de la passion et de l’engagement extraordinaires pour assumer la tâche difficile de démarrer une entreprise? Et semblent-ils avoir la capacité d’attirer une équipe de première classe?
• L’idée sur laquelle vous travaillez vient-elle d’un domaine que vous connaissez très bien et où vous avez une vision unique?
  • Un entrepreneur travaillant dans un domaine où il n’a ni connaissances ni perspicacité particulière travaille rarement.

2. Marché

• Pour les startups B2B:
  • Y a-t-il une douleur extrême ressentie par un individu ou un groupe?
  • Cette personne ou ce groupe est-il en mesure de dépenser de l’argent pour résoudre cette douleur?
• Pour les startups B2C:
  • Y a-t-il une motivation suffisamment forte pour que le consommateur veuille vraiment utiliser votre produit / service?
• La taille du marché: Les meilleures pratiques d’automatisation du marketing peuvent être faciles

3. Produit

• Ce produit / service répond-il adéquatement au besoin (sans introduire de nouveaux problèmes dans le processus d’adoption)?

• Existe-t-il une différenciation durable à long terme et des barrières à l’entrée?
  • La différenciation doit être suffisamment forte pour battre tous les principaux concurrents potentiels dont la taille, la distribution, la clientèle et la crédibilité leur donneraient un avantage injuste immédiat s’ils décidaient de concurrencer, même avec un produit de qualité inférieure.

4. Modèle d’entreprise

• Pouvez-vous construire un modèle commercial viable autour de la solution?
  • Plus précisément, la plupart des startups échouent car la vente de leur produit coûte plus cher qu’elles ne peuvent en tirer de la vente. Donc, une grande partie d’un modèle commercial viable consiste à déterminer un moyen rentable de vendre le produit. L’autre partie consiste à trouver un excellent moyen de monétiser chaque client.
  • Pour plus de détails sur ce sujet, consultez Plans d’affaires, etPourquoi les startups échouent.

5. Équipe de direction

• Avez-vous les débuts d’une grande équipe de direction?
  • Il est bien entendu qu’une grande équipe de direction joue un rôle important dans l’augmentation des chances de succès.
  • Les joueurs A attirent d’autres joueurs A. Les joueurs B attirent les joueurs C. Par conséquent, l’équipe de départ devrait idéalement être composée de tous les joueurs A.

6. Efficacité du capital

• L’entreprise peut-elle être construite d’une manière efficace en termes de capital?
  • Avec des valorisations de sortie plus faibles, le seul moyen fiable de s’assurer que l’entrepreneur et le capital de risque se retrouveront avec un bon rendement est de créer l’entreprise en utilisant une petite quantité de capital.

Réflexions supplémentaires

Deux des problèmes les plus courants que je rencontre lorsque j’entends les discours des entrepreneurs découlent du même trait entrepreneurial: les entrepreneurs sont souvent par nature très passionnés par leur produit ou leur technologie en particulier. En soi, c’est une bonne chose, mais malheureusement, cette passion les aveugle souvent à certaines questions importantes:

• Ils ne se concentrent pas sur la façon dont ils vont acquérir des clients de manière rentable, car ils croient que les gens vont soit se frayer un chemin jusqu’à leur porte, soit que leur produit deviendra viral car tout le monde l’aimera tellement qu’ils le diront. tous leurs amis.
• Ils ne se demandent pas si le besoin que leur produit vise à résoudre est suffisamment important pour amener le client à surmonter l’inertie et à l’acheter.

Je déteste l’admettre, mais j’ai moi-même commis les deux erreurs. Dans ma quatrième entreprise, Watermark Software, nous avons introduit un produit d’imagerie de documents qui était si cool que nous avons obtenu une couverture d’une demi-page dans le Sunday New York Times et d’excellentes critiques dans toutes les principales publications. Even your grandmother would have thought the product was cool. Cependant, la fraîcheur ne s’est pas traduite par des bons de commande, et il nous a fallu encore 18 mois et deux versions plus tard pour que le produit se concentre enfin sur les clients verticaux de la banque et de l’assurance qui traitaient beaucoup de papier avant que nos ventes ne décollent finalement. Ce fut une leçon douloureuse que je n’oublierai pas.

J’espère que d’autres parties de ce site Web aideront à résoudre la question de savoir comment acquérir des clients de manière rentable (voir Construire une machine de vente et de marketing), et aidez également à réfléchir à la manière d’équilibrer le coût d’acquisition de clients avec la possibilité de monétiser ces clients (voir Plans d’affaires, et Pourquoi les startups échouent). J’aimerais vous aider à éviter de commettre les erreurs que j’ai commises dans le passé.