Il y a trois raisons à cela:

• Premièrement, les enjeux sont plus élevés. Le bon ou le mauvais recrutement de cadres peut avoir un impact immense et durable sur la trajectoire de votre entreprise.
• Deuxièmement, les cadres peuvent être beaucoup plus qualifiés dans leur domaine d’expertise que le fondateur, ce qui rend très difficile pour le fondateur d’évaluer avec précision un candidat de premier plan.
• Troisièmement, en tant que fondateur, vous apportez souvent une forte tendance à l’embauche. Vous recrutez généralement à un moment où vous avez un grand besoin pour ce rôle de leadership et vous évaluez probablement quelqu’un qui arrive avec des recommandations fortes (en surface) et un CV impeccable.

Je pense que la seule façon d’évaluer véritablement un candidat exécutif consiste à utiliser ce que mon partenaire chez Matrix, Josh Hannah, appelle le «référencement extrême». Ce processus va au-delà de la vérification obligatoire des références et oblige le fondateur à passer de nombreuses heures à trouver les bonnes personnes à qui parler et à poser des questions très difficiles. Josh a écrit l’article ci-dessous pour aider les fondateurs à mettre en œuvre un référencement extrême pour leur recrutement de cadres. Les exemples de questions de référence qu’il propose sont particulièrement utiles. Nous aimerions entendre dans les commentaires toutes les questions de référence qui ont bien fonctionné pour vous.

Prendre plaisir,

David Skok

introduction

Pour les PDG, en particulier les débutants, l’une de vos tâches les plus difficiles sera d’embaucher des cadres vraiment formidables. Il n’y a pas de substitut à l’expérience en matière d’embauche. J’ai appris cela à mes dépens lorsque j’étais un entrepreneur pour la première fois sans aucune expertise en matière d’embauche. Après avoir embauché plus de 100 personnes – et commis beaucoup d’erreurs – mon meilleur recrutement de cadres a été de loin le dernier: David Yu en tant que PDG de Betfair.

La principale leçon? Si vous êtes un jeune entrepreneur ou un entrepreneur débutant, vous devez vous entourer d’investisseurs, de conseillers et de cadres expérimentés et talentueux, en particulier lorsqu’il s’agit d’embaucher d’autres cadres supérieurs.

Lors de l’embauche d’un ingénieur, ils auront un corpus de travail qui peut être évalué et des tests qui peuvent être donnés. Les talents techniques peuvent être évalués pendant les 90 premiers jours et remplacés s’ils déçoivent. Cependant, si vous embauchez un directeur financier, un directeur technique, un vice-président du développement commercial ou des cadres supérieurs du marketing et des ventes, ce n’est pas si facile. Ces cadres sont habiles à vendre leur expérience de manière convaincante, et une fois embauchés, il faut du temps pour évaluer leur efficacité. Les mauvais embauches font souvent bien certaines parties du travail, ce qui complique leur suppression. Et, une fois que la décision est prise de les supprimer, il y a un risque bien plus grand de dommage pour l’organisation.

Mais la bonne nouvelle est que l’expérience des hauts dirigeants est également plus adaptée au référencement extrême, car ils ont tendance à avoir eu une interaction professionnelle prolongée avec un nombre beaucoup plus grand de personnes.

D’après mon expérience, la principale cause des erreurs de recrutement de cadres peut être attribuée à l’attente de faire des vérifications de références (superficielles) jusqu’à l’étape finale du processus d’embauche, peut-être même après que la décision a été prise.

C’est un piège difficile à éviter. Vous investissez beaucoup d’efforts pour amener vos dirigeants et investisseurs à interviewer un certain nombre de candidats. Vous négociez laborieusement pour choisir votre favori et alors seulement vous demandez au candidat quelques références à appeler. Après tout ce temps et ces efforts, que vous pensez être une distraction par rapport à votre véritable travail de gestion de l’entreprise, vous appelez ces références avec un biais de confirmation, en les suppliant pratiquement de vous dire que la personne interrogée est un excellent spécialiste du marketing, afin que vous puissiez l’avoir. à bord et retourne au travail.

Votre véritable travail en tant que PDG consiste à insuffler les meilleurs talents dans l’organisation. Vous devez bloquer du temps sur votre horaire pour embaucher. Si vous n’avez pas le temps, il est doublement important de constituer l’équipe afin que vous puissiez déléguer d’autres tâches pour vous concentrer sur les meilleurs recrutements.

Pourquoi les références sont si importantes

CV, CV et entretiens sont tous des arguments de vente. Les candidats ont soigneusement élaboré les attributs qu’ils vous montrent afin de paraître parfaitement adaptés au poste.

Quelques problèmes typiques dans un CV de direction intelligemment conçu:

• Omet ou minimise les expériences négatives et sélectionne les succès les plus convaincants;
• Brouille le rôle ou les responsabilités d’un candidat pour rendre difficile l’évaluation des véritables contributions à une initiative, une campagne ou une idée;
• Prend le mérite quand ils ne font que partie d’une marée montante, c’est-à-dire que tous ceux qui ont travaillé chez Google de 2000 à 2005 ont livré des chiffres incroyables. Tous n’étaient pas des rockstars.

Par tous les moyens développer vos compétences en entretien vous devenez donc habile à fumer des prétendants grâce à de grands questionnements, mais sachez que, à mesure que le niveau de sophistication du candidat augmente au niveau de la direction, votre difficulté à repérer les poseurs augmentera également.

Pourquoi compter sur une conversation de deux heures avec un candidat pour essayer de deviner ses forces, sa personnalité, son ambition et sa motivation alors que vous pouvez obtenir un compte rendu de première main de la façon dont ils se sont comportés dans le monde réel? Pourquoi ne pas parler aux gens qui les ont regardés jouer et obtenir leur évaluation?

Lorsque vous pensez aux attributs les plus critiques que vous essayez d’évaluer pour une startup, ils peuvent être particulièrement difficiles à deviner à partir d’un CV ou d’une entrevue. Les compétences, l’expérience et l’intelligence sont bien adaptées aux entretiens. Mais les choses qui poussent quelqu’un à prospérer dans une startup – dynamisme, travail d’équipe, leadership et adéquation culturelle – sont beaucoup plus difficiles à prévoir.

Mais si la vérification des références est si importante, pourquoi de nombreux fondateurs intelligents vérifient-ils si mal les références? Quelques raisons:

• Ils savent que les personnes données par le candidat comme références auront tout intérêt à aider la personne qui les a référées;
• Ils croient que de nombreuses références hésitent à dire quoi que ce soit de négatif en raison de problèmes de politique ou de responsabilité;
• La vérification des références prend beaucoup de temps.

Ces préoccupations sont réelles. Les deux premiers peuvent être atténués avec une bonne technique. Sur le troisième, je suis désolé mais je vais empirer les choses – j’ai besoin que vous passiez encore plus de temps sur les références qu’aujourd’hui.

Référence avec le bon état d’esprit

Avant de vous lancer dans un guide pratique pour le référencement extrême, il est important que vous définissiez les bonnes attentes. Voici mes 6 meilleures recommandations pour aborder votre référencement extrême:

1. Soyez mentalement prêt à éliminer un candidat. Revenez à la planche à dessin si les références sont moins que stellaires. Attendez-vous à au moins 50% de chances d’éliminer le candidat en fonction des références. Si vous n’êtes pas dans cet état d’esprit, vous n’entendrez que ce que vous voulez – que vous avez trouvé la personne parfaite.
2. Allouez 10 à 15 heures de temps total à la vérification des références de chaque candidat. Cela comprend des recherches telles que la préparation des questions et la recherche de références supplémentaires, ainsi qu’environ 30 minutes par appel pour 5 à 10 appels. Vous devez bloquer cette heure sur votre calendrier. Je le répète: si vous passez moins de 10 heures à faire des références extrêmes avec une des meilleures recrues, vous devez vous poser de meilleures questions et trouver plus de personnes à appeler.
3. Recherchez des informations négatives. Des informations positives sur le candidat sont attendues et devraient être largement dévalorisées. En raison d’un biais positif naturel dans les critiques, vous devez supposer qu’une grande partie des commentaires positifs peut être surestimée. Par conséquent, si quelqu’un qui n’a pas d’axe clair avec le candidat vous donne des informations négatives pertinentes, vous devez prendre cela très au sérieux.
4. Remarquez ce qui n’est PAS dit. Des éloges bien définis peuvent souvent être utilisés pour vous montrer les faiblesses d’un candidat. Parfois, lorsqu’un candidat est «intelligent», cela peut signifier qu’il manque de dynamisme ou de compétences interpersonnelles.
5. Continuez à passer des appels jusqu’à ce que vous entendiez une histoire cohérente. Lorsque vous commencez à entendre les mêmes faiblesses et forces répétées à propos d’un candidat, c’est un bon signe que vous avez terminé votre référencement extrême.
6. Vous ne devez pas sous-traiter la vérification des références, en particulier à des recruteurs de cadres. Les incitations sont toutes fausses. Malgré le fait que quelqu’un d’autre puisse être compétent dans ce domaine, vous ne pouvez pas sous-traiter ce jugement critique pour façonner votre équipe.

Laisseriez-vous un recruteur mener toutes les entrevues et choisir votre nouveau directeur technique en lisant les notes du recruteur? Évidemment non, et vous devez être doublement réticent à vous fier à votre recruteur pour effectuer vos vérifications de références, une tâche qui demande beaucoup plus de nuances et de jugement.

Un guide étape par étape pour le référencement extrême

Les gens font quatre erreurs de base lors de la vérification des références de la direction: 1) ils appellent trop peu de monde, 2) ils ne parlent pas aux bonnes personnes, 3) ils ne posent pas les bonnes questions, et 4) ils n’ont pas l’expérience nécessaire pour interpréter au mieux les réponses qu’ils reçoivent. Vous trouverez ci-dessous le guide étape par étape que je partage avec les fondateurs pour les aider à éviter ces erreurs.

I. Construisez une grande liste des bonnes personnes

Votre objectif de référencement extrême est de découvrir de nouvelles personnes à qui parler jusqu’à ce que vous trouviez quelqu’un qui n’a rien à perdre en vous disant la vérité sur le candidat. Vous pouvez parfois obtenir une vue impartiale de la liste des personnes que le candidat vous propose d’appeler. Cela peut se produire en raison d’un questionnement habile, ou simplement être dans la nature de l’individu. Cependant, l’un des principaux objectifs de l’appel direct des références du candidat est de savoir avec qui le candidat a travaillé et à quel titre, afin que vous puissiez retrouver ces personnes et leur parler.

Étape 1: Vous devez commencer par définir l’attente du candidat que vous le référencerez largement à partir de la liste qu’il vous a fournie et que vous référencerez également toute autre personne que vous trouvez pertinente. C’est à ce stade que vous devez clarifier avec le candidat s’il y a quelqu’un que vous ne devriez pas appeler. Assurez-vous de bien examiner les raisons de toute exclusion.

Étape 2: Faites une liste des personnes que vous allez appeler. Commencez par les noms que le candidat vous donne. Vous devriez prévoir de parler à tous leurs supérieurs directs, à certains pairs et au moins à quelques personnes qui relèvent d’eux. S’il y a des omissions évidentes compte tenu de votre connaissance de leur historique de travail, assurez-vous de demander ces noms.

Étape 3: Lorsque vous appelez des candidats sur la liste, les noms d’autres personnes apparaîtront. Ajoutez-les à la liste. Donnez la priorité à la liste du plus au moins récent et du plus au moins pertinent. Parcourez la liste jusqu’à ce que toutes vos questions sur le candidat soient répondues et que vous ayez une idée claire de l’embauche.

S’il y a des personnes sur votre liste de références que vous souhaitez appeler que le candidat ou d’autres références ne vous ont pas données, il existe un certain nombre de bonnes sources pour trouver leurs coordonnées. N’hésitez pas à les appeler à froid. LinkedIn est une option fantastique pour trouver des sources de référencement extrêmes; c’est la principale raison pour laquelle j’ai construit mon réseau complet sur le site. Lorsque je veux référencer un candidat, ma première étape est de saisir son nom et de voir qui je sais qui est connecté à lui. C’est votre meilleure chance d’obtenir l’or de référence: quelqu’un qui connaît bien le candidat mais qui vous connaît mieux. En plus de LinkedIn, les autres sources principales incluent Facebook, Google, PeopleSearchPro.

Étape 4: Il est important de qualifier la référence, en particulier pour avoir une idée de la façon dont ils classent les employés ou de ce que «excellent» signifie pour la référence. Ont-ils l’habitude de travailler avec des personnes de très haut calibre? Une tactique consiste à croiser rapidement la référence lorsque vous parlez à d’autres références de la même entreprise. Une autre est de vous demander – embaucheriez-vous la personne de référence?

Une fois que vous avez fait tout cela, vous aurez une longue liste de personnes à appeler.

II. Posez les bonnes questions

Vous pouvez et devez demander à de nombreuxquestions standard d’un appel de référence. Mais je souhaite accorder une attention particulière à deux catégories: les questions clés que vous ne pensez peut-être pas poser et une liste de questions typiques formulées de manière différente et plus efficace.

Étape 5 Voici quelques questions clés que vous ne pensez peut-être pas poser explicitement, souvent parce que vous supposez que vous connaissez déjà la réponse:

• Joe relevait-il directement de vous? Pour quelle partie de son mandat dans l’entreprise? À qui d’autre Joe relevait-il?
• À votre connaissance, Joe a-t-il démissionné ou lui a-t-on demandé de partir?
• Demandez franchement à la recrue: «Quelle a été la plus grosse erreur que vous avez faite dans le rôle» – puis vérifiez les références par rapport à sa réponse.
• (Pour construire votre liste de références) Tout le monde avec qui je parle dit de si belles choses sur Joe. Y a-t-il quelqu’un avec qui Joe n’a pas été d’accord? Pourquoi pensez-vous?
• Pourquoi Joe n’a-t-il pas été promu davantage dans votre entreprise? Une réponse intéressante est parfois qu’il n’y avait pas de place (c’est-à-dire qu’ils devaient remplacer leur patron). Si tel est le cas, de quelles compétences / capacités le patron possède-t-il que Joe n’a pas? Comment pensez-vous que Joe jouerait dans le rôle du patron? (Celui-ci peut être assez difficile à demander si vous parlez à leur patron).
• Cette question venait de Brian Halligan, CEO de Hubspot: “Une de mes questions préférées est de donner aux références un test de promoteur net: sur une échelle de 1 à 10 (10 étant le plus élevé), quelle est la force de votre recommandation. Si moins de 10 (je n’ai pas encore obtenu de 10 sur une référence aveugle), ma prochaine question est un simple “pourquoi pas un 10?” Une fois qu’ils ont compris la première raison, je leur demande encore et encore jusqu’à ce qu’ils n’aient plus rien à dire.

III. Posez les questions difficiles

Il est vraiment important de poser des questions difficiles.

Vous pouvez obtenir des informations utiles en posant des questions qui n’ont pas d’issue facile, même dans les cas où la référence a un lien étroit avec le candidat.

Étape 6: La plupart des gens ont du mal à poser des questions difficiles de peur de paraître impoli. Si tel est le cas, il vaut mieux atténuer la grossièreté en faisant précéder la question, plutôt qu’en adoucissant la question elle-même. Voici quelques exemples:

• Joe est de loin le meilleur candidat que j’ai vu. Pourtant, chacun a son costume court. Que sont les Joe?
• Nous sommes enclins à faire une offre à Joe et j’espère qu’il assumera le poste. S’il le fait, comment suggéreriez-vous que je gère Joe pour obtenir la meilleure performance de lui?
• (Si le candidat avait des pairs dans le rôle) Vous dites: «Joe était bon.» Comparé à Tom et Mary, était-il clairement le meilleur du travail? Ou avaient-ils chacun leurs forces et leurs faiblesses? Qu’est-ce que Mary était meilleure que Joe?
• Joe a-t-il eu des revers? Comment les a-t-il gérées?
• Souhaitez-vous l’engager à nouveau? Si oui, le réembaucheriez-vous sans hésitation? Créer un rôle pour lui si vous n’en aviez pas? L’embaucher uniquement dans le bon rôle?
• Comment changeriez-vous le rôle pour lequel nous le considérons pour qu’il corresponde au mieux à ses capacités?
• Si je devais embaucher Joe et que dans six mois, vous avez entendu dire qu’il a été congédié sans autre contexte, quelle serait votre meilleure estimation quant à la raison pour laquelle il a été congédié?
• Quelles sont les passions de Joe dans et hors du travail?
• À quel point Joe a-t-il faim de résultats, par exemple, quelle est la chose la plus folle que vous l’avez jamais vue faire pour atteindre un objectif?
• Joe a mentionné que le lancement du nouveau site Web était l’une de ses grandes réalisations. Quel a été son rôle réel dans le lancement? Était-il le seul responsable ou s’agissait-il d’un effort d’équipe?

IV. Comment évaluer les réponses

Le reste de ce guide de référence est la force brute: si vous y travaillez dur, je suis convaincu que vous réussirez. Mais évaluer ce que vous entendez est un exercice de nuance et de jugement, que vous développerez au fil du temps au fur et à mesure de l’embauche (et du référencement extrême).

Étape 7: Si vous développez encore votre jugement, faites appel à des conseillers expérimentés et talentueux qui peuvent vous aider à découvrir les informations que vous collectez.

Après avoir travaillé avec de nombreux fondateurs pour référencer leurs recrutements de cadres, j’ai trouvé que ces trois approches étaient essentielles pour évaluer les données que vous recevez des références:

• Les startups ont beaucoup de revers en cours de route. Je pense que creuser dans les moments d’adversité ou d’échec du candidat peut être éclairant. S’ils n’ont pas travaillé dans des rôles avec de réels revers, c’est quelque chose à considérer.
• Une conséquence du référencement extrême est que vous entendrez plus de mauvaises nouvelles qu’auparavant. Vous devez avoir de la tolérance pour certains défauts chez le candidat car il n’y a pas de personne parfaite. S’il ou elle ne s’est pas suffisamment développé dans une entreprise qui a dépassé 300 employés, mais que vous n’avez que huit employés dans votre startup, c’est un risque que vous pourriez être prêt à prendre.
• Lors de l’embauche dans une jeune startup, soyez particulièrement vigilant sur les questions culturelles. Si vous évaluez une personne provenant d’une entreprise plus établie, ou si vous êtes de jeunes fondateurs qui embauchent une «supervision adulte», vous devez travailler dur pour avoir une bonne idée de la motivation et de l’éthique de travail du candidat. Considérez l’impact de leur départ à 18 h. tandis que le reste de l’équipe code jusqu’à minuit.

En tant que PDG d’une startup, votre travail principal consiste à insuffler autant de talents que possible dans l’organisation. Faites-en une priorité et consacrez de l’énergie au référencement extrême, et vous ferez votre travail pour donner à votre entreprise les meilleures chances de réussir.