Récemment, David Skok et moi avons eu une discussion sur l’importance de la rétroaction du marché et des produits dès le début dans les entreprises en phase d’amorçage. Il m’a demandé d’écrire un article pour son blog sur mon expérience chez Guidewire Software que je suis heureux de partager avec vous maintenant.

Logiciel Guidewire est un leader dans le domaine des logiciels d’assurance de base. J’ai été co-fondateur de l’entreprise en 2001. Guidewire prospère encore aujourd’hui en tant qu’entreprise privée, avec près de 600 employés et une croissance significative chaque année.

Lorsque les fondateurs et moi avons démarré l’entreprise, le fait est que nous avions très peu d’expertise dans le domaine. Aucun d’entre nous n’avait travaillé dans le secteur de l’assurance, et bien que les sociétés dans lesquelles nous travaillions auparavant se vendaient à l’industrie de l’assurance, ces sociétés fournissaient des systèmes périphériques qui n’étaient pas proches des problèmes que nous essayions maintenant de résoudre avec cette nouvelle entreprise.

Les fondateurs ont reconnu cette lacune dans nos connaissances et savaient que nous devions acquérir ces connaissances d’une manière ou d’une autre. Premièrement, quelques utilisateurs potentiels nous ont fait part de leurs commentaires sur nos premières conceptions. C’était un moyen très utile, mais pas complet, d’obtenir des commentaires. C’est une chose d’obtenir du feedback dans une pièce loin de leurs opérations, c’en est une autre de s’asseoir dans leurs opérations et de «voir leur douleur».

Nous avons plutôt choisi d’aller directement sur le marché avec une proposition de valeur gagnant-gagnant que nous pouvons présenter directement. Nous nous sommes adressés à nos clients potentiels, les compagnies d’assurance, et nous avons proposé de faire une courte étude de conseil gratuite qui fournirait une référence de haut niveau de leur fonctionnement. Nous consacrerions environ 7 à 10 jours-homme d’efforts à comprendre leurs opérations et, à la fin, nous leur ferions une présentation de haut niveau en les comparant à leurs pairs. En retour, nous avons demandé des commentaires sur ce qui ferait le meilleur système qui répondrait à leurs besoins. Remarque: étant donné que nous n’avions que quelques amis et famille à ce stade, nous leur avons également demandé de payer nos frais de voyage, ce que certains ont fait.

En fin de compte, nous avons pu travailler avec plus de 40 compagnies d’assurance de cette façon. Nous avons toujours été honnêtes sur nos motivations et nous nous sommes assurés de fournir un résultat de qualité. Bien que nous ayons eu un modèle pour ces présentations qui impliquait principalement une notation par quartile de style Harvey Ball sur différentes mesures, nous l’avons personnalisé avec des citations réelles du personnel à différents niveaux de l’organisation qui ont soutenu leur classement dans les domaines donnés.

Les avantages de cette approche étaient nombreux, et voici ce que nous percevons comme les principaux avantages:

• Aperçu du produit – Nous avons reçu des informations précieuses sur ce que les utilisateurs appréciaient de leurs systèmes internes actuels et ce qu’ils n’aimaient pas.
• Approche perspicace – Nous avons reçu des commentaires sur la façon dont nous devrions aborder le marché, les techniques qui ont fonctionné et les biais qu’elles avaient sur la base d’expériences antérieures.
• Connexion avec les cadres – Nous avons pu établir des liens avec les cadres de sorte qu’ils ont répondu à nos appels plus tard et nous ont accordé des audiences lorsque nos produits étaient plus matures.
• Aperçu des produits adjacents – Nous avons reçu des commentaires sur ce qui pourrait être des espaces de produits adjacents potentiels qui étaient demandés par ces utilisateurs.
• Histoires – Nous avons accumulé de nombreuses histoires d’utilisateurs que nous pourrions ensuite utiliser de manière anonyme dans d’autres discussions sur la façon dont notre produit aiderait les entreprises du marché.
• Références – Bien que nous n’ayons pas encore de produit commercialisable, nous avons pu établir des relations telles que ces entreprises ont agi comme des références sur notre caractère.

Il y a un autre point important que je devrais faire valoir. Le différenciateur clé de cette approche était que ce retour d’information était très rigoureux. Nous avons «observé» les utilisateurs dans les opérations de ces compagnies d’assurance pendant plusieurs jours et avons donc accumulé des centaines d’heures de rétroaction de la part de personnes à différents niveaux de chaque organisation. Nous devons vraiment comprendre l’utilisateur, les douleurs organisationnelles et ce qui pourrait être intéressant pour eux comme solution à ces douleurs.

La note finale ici est que ces informations contenues dans ces missions de conseil ont également engendré d’autres enquêtes. Nous avons utilisé d’autres informations que nous avons collectées afin de créer différentes enquêtes que nous avons pu publier. Cela nous a aidés à faire de Guidewire un conseiller de confiance dans le secteur de l’assurance. Bien qu’aucune société de logiciels ne soit considérée comme impartiale, nous avons acquis un niveau de crédibilité grâce à la profondeur de nos connaissances grâce à ces engagements et aux enquêtes ultérieures que nous avons pu publier.

Conclusion

La rétroaction sur les produits et le marché est absolument essentielle pour les entreprises au stade des semences, ainsi que pour les entreprises aux étapes ultérieures. Vous devez vous concentrer sur l’obtention d’une profondeur significative dans ces commentaires et auprès des parties prenantes à tous les niveaux d’une organisation ou d’une entité d’achat, quelle que soit l’expertise du domaine que vous avez déjà au sein de votre première équipe. Exécuter une série de missions de conseil du type décrit ci-dessus est un excellent moyen d’y parvenir.

Commentaires de David Skok

Les entrepreneurs ont souvent du mal à comprendre suffisamment bien leurs clients cibles pour savoir où se trouve la douleur; quoi construire; et comment envoyer un message et vendre. Ne pas acquérir cette compréhension suffisamment tôt entraîne le gaspillage d’argent des startups et souvent des échecs. J’ai beaucoup aimé l’histoire de John sur la façon dont lui et ses co-fondateurs ont résolu ce problème. Je pense que de nombreux entrepreneurs pourraient adopter une approche similaire.

J’ai demandé à John si l’un des fondateurs avait une formation en consultation et il a répondu que deux d’entre eux avaient été chez McKinsey et un chez Booz-Allen. Bien que cette expérience les ait probablement aidés à définir leurs engagements, je ne pense pas que ce soit une condition nécessaire pour que cette approche réussisse.

J’ai également demandé à John ce qui avait poussé les fondateurs à se concentrer sur le secteur de l’assurance et ce domaine d’application particulier. Sa réponse est ci-dessous:

1. Secteur des services avec des transactions à volume élevé mais complexes
2. Industrie construite avec des solutions personnalisées, soit en interne, soit par un consultant
3. Pas beaucoup de concurrence des entreprises modernes traditionnelles dans le secteur (par exemple, Oracle, SAP, etc.)

Note de mise en garde

Ce que John et ses co-fondateurs ont fait est très différent de ce que j’ai vu d’autres fondateurs tenter de faire, qui consiste à utiliser une entreprise de services pour financer leur démarrage. Les missions de conseil de Guidewire étaient spécifiquement axées sur la découverte du produit à créer. Ils n’ont rien construit de spécial pour un seul client, mais ont plutôt interrogé de nombreux clients pour découvrir quels étaient les besoins communs. Les engagements ont été courts pour éviter de perdre la concentration sur l’objectif principal: déterminer quel produit construire. Ils n’ont pas laissé de logiciels personnalisés qui nécessiteraient une maintenance au fil du temps.

Je ne suis généralement pas fan d’essayer d’utiliser une entreprise de services comme moyen de financer une entreprise de produits. J’ai vu cela mal tourner à plusieurs reprises dans le passé. Les problèmes viennent du fait que les types de personnes et de processus nécessaires sont très différents et qu’il existe un problème de concentration. Cela ne fonctionne que si les deux équipes sont complètement séparées et si les personnes du côté produit de l’entreprise sont vraiment expérimentées dans la création de produits qui ont été vendus à un grand nombre de clients. Cette compétence est très différente de la livraison d’un projet à un seul client.